以科学发展观为指导，把握发电行业内在发展规律
科学发展观的第一要义是发展，发展是硬道理，是解决华电集团各种矛盾的根本办法。建设国内一流的能源集团必须要发展。要适应我国经济社会发展的要求，集中精力搞建设，一心一意谋发展，着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题、提高发展质量，实现又好又快发展。坚持走新型工业化道路，努力将发展方式由主要依靠增加投入、扩张规模转变到更加重视调整优化结构、依靠技术进步和提高职工素质上来，由主要追求做大转变到做强、做大、做优和规模、质量、效益并重上来，建设资源节约型、环境友好型企业、质量效益型、持续发展型企业；树立战略思维，统筹规划，提高发展决策的科学性，增强发展措施的协调性，正确认识和处理改革发展稳定的关系，构建有利于科学发展的体制机制，使集团发展资源最优配置、发挥最大效用，实现最大效益，实现集团、区域、企业、员工共同发展。
6年多来，一方面，发电行业进入发展最快的历史时期，到2008年底全国发电装机容量达到7.925亿千瓦，仅次于美国位居世界第二，有力保障了经济社会发展和人民生活水平提高对电力增长的要求，实现了历史性跨越。另一方面，由于我国电力工业长期积累的体制、机制性矛盾和问题交织在一起，电力体制改革没有完全到位，煤电矛盾尚未找到很好的解决办法。因此，当前发电行业的发展进入到一个新的矛盾凸现期，既面临重大的发展机遇，又面临前所未有的挑战，主要有三大趋势：电力供给出现阶段性相对过剩、发电市场竞争不断加剧和受资源环境条件制约加大。
2008年底，集团公司装机容量由成立时的2554万千瓦增加到6902万千瓦，年发电量由1161亿千瓦时增加到2945亿千瓦时，并开始走向国际市场，为集团公司调整优化结构、创出科学发展新水平奠定了重要基础。但是我们必须清醒地看到，影响和制约集团公司科学发展的深层次矛盾还没有得到根本解决，加之世界金融危机的深度影响，集团公司在结构、电煤、资金、人才等方面的矛盾问题交织凸显，各种风险不断加大，发展面临着前所未有的考验。一是发展的结构不合理。产业结构单一，主要是电源产业，煤炭资源占有不多、开发起步较晚、发展步伐较缓，尚未形成产业链条，经营发展受到煤炭的严重制约。区域结构不合理，在经济发达、增长较快和资源、运输等条件较好地区，布点不多、市场份额偏少，导致火电机组平均利用小时数一直低于其它发电集团。电源结构相对集中，火电比例高达86%，水电受环保政策等多种因素影响，前期和开发建设相对滞后，所占比例下降，核电尚未取得突破，风力、太阳能、生物质能等新能源比例偏小，核心业务领先优势不明显。二是发展的质量效益还有差距。发展的整体质量效益与规模不相匹配，尚未形成对集团利润贡献度大的大型电源集群和效益中心。新增资产的相对竞争力不强，一些发展项目投产即亏损，个别新项目成为集团公司的沉重负担。三是发展的体制机制不完全适应。集团管控能力有待加强，各级管理机构职责不够明晰，责任不够落实，用人、分配、考核、激励等机制建设还有差距，发展资源整合和优化配置的能力不强，各方面发展的积极性、创造性还没有得到充分发挥。四是资金短缺成为发展瓶颈。资产经营效益不高，自有资金发展能力不强，发挥上市公司直接融资功能不充分，发展资本金紧张，资产负债率在高位不断上升进入高风险区，部分企业面临资金链断裂的风险，公司系统财务风险不断加大，对后续发展形成严重制约。五是队伍建设不能满足科学发展需要。一些领导干部的思想、作风、能力素质与建设国内一流的现代化能源集团的要求还不适应；职工总量偏多与急需人才数量不足的两难问题突出，满足结构调整优化要求的专业技术和管理人才短缺，干部职工队伍的整体素质亟须增强和提高。以上五个方面问题，影响着公司盈利能力、竞争能力和抗风险能力的提升，制约着公司的科学发展。解决这些矛盾，破解这些难题，迫切需要我们以科学发展观为指导，站在更高层面，跳出电力看电力、跳出华电看华电、跳出自我看自我，把握发展规律，理清发展思路，转变发展方式，拓宽发展路径，完善发展措施，提高发展能力，取得发展成效。
调整优化结构，转变发展方式，努力实现电煤产业优势互补，提升综合竞争力
首先，切实增强加快调整优化结构的紧迫感和责任感。
从公司自身来看，产业结构单一、电源结构失衡、区域布局不合理等结构性矛盾，严重制约着公司快速健康可持续发展。由于公司煤炭开发相对电源发展严重滞后，电煤产业不配套，导致近年来新投产的部分机组亏损较为严重，特别是新投产的大机组没有发挥出应有的效益支撑作用。金融危机给公司经营发展带来巨大冲击，也对公司的竞争能力和抗风险能力进行了一次全面检验，给我们上了深刻的一课，让我们更加深刻地认识到，仅靠单一发电产业特别是以火电为主没有出路，经不起市场变化和竞争的考验，必须加快产业结构调整，形成电煤产业优势互补，才能提升综合竞争力。
其次，按照“一调整、两优化”的原则，把握工作方向和重点，加大结构调整优化力度。
集团公司确定结构调整的基本原则是“一调整、两优化”，即调整产业结构，优化电源结构，优化资产布局，主要发展格局是“电煤一体、路港配套、产融结合、产业集群”，到2013 年实现“1118”战略目标，在此基础上，经过一个时期的努力，把集团公司建设成为以电为主、国内一流、具有综合竞争力的现代化能源集团。
第一，以发展煤炭产业为重点，加快调整产业结构。今后一个时期，是公司煤炭等相关产业快速发展的重要时期，要切实贯彻价值思维理念，以市场为导向，对煤炭需求、项目布点、输送流向、运力衔接、安全管理、人才培养配置等统筹考虑，科学决策，优选精建，确保煤矿安全高效，积极探索实施煤电联营、煤电一体、建购并进、股权置换、战略合作等多种发展模式，大力开辟国内外战略合作渠道，实现煤炭供应的有力保障和煤炭产业的科学发展。
第二，以提高清洁能源比重为重点，加快优化电源结构。集团公司电源发展的思路是“大力发展水电、优化发展火电、积极发展风电等新能源、努力突破核电”，形成水火互济、风核并举的电源格局，经过一个时期的努力，实现火电、水电、新能源结构比例逐步达到6∶3∶1。
大力发展水电。公司在西南水能资源丰富地区发展潜在优势较大，特别是随着国家能源结构调整力度的加大和水电价格水平的提高，水电未来大有可为。因此，要把大力发展水电作为优化集团公司电源结构的战略重点，作为实施差异化竞争、打造发展新优势的关键所在。
优化发展火电。按照“大煤电”、“煤电一体化”、“高效环保”的发展思路，加快建设60万千瓦级、100万千瓦级大容量、高参数机组，重点推进在宁夏、陕西、内蒙等煤炭资源富集地区大型火电基地建设。同时将结合上大压小，关停小锅炉，加快发展热电联产，优先支持北方大中型城市发展集中供热，鼓励工业园区规划建设热电冷联供项目。
积极发展风电等新能源。加大工作力度，推动风电规模化发展，在蒙东、蒙西、新疆、甘肃以及沿海地区建设大型风电基地，今年要投产150万千瓦，力争到2013年超过700万千瓦。同时要积极推进生物质能、太阳能等其它可再生能源产业化发展。
努力突破核电。集团公司总部已经成立核电部，目的就是要进一步加大核电前期工作力度，力争早日取得突破。要加大核电人才培养和引进工作力度，加强核电开发基础条件建设，大力推动核电实现新的发展。
第三，要以综合配套为重点加快优化区域布局。总的要求就是要充分考虑结构和布局的优化，做到项目选点与资源相匹配，与市场相适应，与环保相协调，重点向坑口、路口、港口“三口”，电价承载能力强地区、经济发达地区、煤炭资源富集地区“三区”拓展。要高度重视和规划好跨区域送电通道上的项目布点，紧紧围绕西电东送、皖电东送、川电东送、西南水电送出、宁东和呼伦贝尔煤电外送、新疆联网等工程，密切跟踪特高压、超高压电网规划布局，力求将前期项目纳入跨区域送电的配套电源规划。
积极探索和拓展调整优化结构的方法和路径
一是走集约发展之路。公司要实现集约化发展，就要大力发展产业集群，推进电源、煤炭以及相关配套产业集中发展，着力在资源丰富、市场广阔、产业多元的优势地区形成一批规模集聚、资源集约、优势集中、效益集显的产业集群，充分发挥出区域产业集群的规模优势、成本优势、人才优势和技术优势，实现产业链条的有机衔接和价值最大化；要大力推进节能减排，通过优化电源结构、提高清洁能源比重，发展循环经济、促进资源循环利用等方式，不断提升节能减排水平，以尽可能少的资源消耗和尽可能小的环境代价，取得最大的经济和社会效益，建设资源节约型、环境友好型企业；要优化资源配置，通过加强管理创新、技术进步和队伍建设，进一步提升管理水平、科技水平和员工队伍素质，实现公司内部资源配置的最优化和效用的最大化。
二是走建并共进之路。我们要适应形势，创新发展方式，从依靠新建为主转向建并共进，抓住机遇，加紧在资源富集地区、经济发达地区并购一些电力、煤炭项目，整合配置资源，优化资产结构，增强综合实力。
三是走内外并举之路。目前，公司在印尼投资的南苏门答腊4台60万千瓦及配套煤矿项目正在稳步推进，阿萨汉一级水电站2台9万千瓦机组将于年内实现“双投”，在柬埔寨投资建设的俄勒赛水电也将在今年开工，迈出了“走出去”的步伐。在此基础上，要进一步加强国际能源合作，积极研究和跟踪国外煤炭等资源产业的开发与合作，更好地实施“走出去”战略，促进海外产业做强做大。
四是走技术创新之路。要积极引进先进发电技术，加大技改力度和资金投入，完善技术创新体系，大力推进整体煤气化联合循环（IGCC）、清洁高效煤气化技术、超超临界空冷、大型循环流化床锅炉（CFB）等新技术的研究和应用，提高机组发电效率、技术装备水平和节能水平，建设创新型企业，不断提高科技对发展的贡献度，以科技进步促进科学发展。
抓好扭亏增盈，推进管理创新，加强队伍建设，为科学发展提供坚实保障
集团公司确定今年要把开展深入学习实践科学发展观活动和“管理创新年”活动作为全年工作的主线。
一是加强扭亏增盈工作，为集团公司科学发展奠定经济基础。
公司系统各单位要把积极应对危机、促进扭亏增盈作为学习实践活动最大的实践、最重要的实际、最需要取得的实效，高度重视，真抓实干，坚决打赢扭亏增盈攻坚战。要进一步增强扭亏增盈的紧迫性，今年以来，公司上下认真贯彻落实集团公司2009年工作会议精神，紧紧围绕“抓扭亏、促发展”这一中心任务，及时根据市场形势变化调整经营策略，扭亏减亏取得了一定成效。要着力提高在有限电量空间下的市场营销能力。要进一步加大市场营销力度，加强与电网的联系与沟通，统筹运用节能调度、差别利用小时、关停机组电量转移等多种政策，努力拓展更大电量空间，千方百计增产增收。要着力提高在电力微利时期的盈利能力。紧紧抓住机组利用小时、标煤单价、供电煤耗、大机组可靠性等关键性指标，着重加强安全管理、成本控制和节能减排管理，努力降低成本，提升效益水平。要着力提高对外争取政策的能力。主动向政府反映企业经营困难，呼吁规范不合理电价行为，努力赢得理解和支持，积极争取疏导水资源费等电价矛盾和置换电量等电价补偿政策。要着力提高风险防控能力。认真贯彻落实集团公司全面风险管理体系建设指导意见，切实把防范资金风险、保持企业正常运转作为重中之重，提前制订预案，确保不发生资金断链事件。
二是强化基础管理，加强标准化和制度体系建设。
集团公司将今年定位于“管理创新年”活动的强基础年。强基础就是要在加强基础管理薄弱环节下功夫，抓住影响企业效益、主要成本的决定因素、重点流程、关键环节，深入挖掘管理潜能，促进降本增效，提升经济效益。要加强标准化建设和制度体系建设。通过标准化实现各项业务有据可查、有规可循、有章可依，通过制度体系建设实现用制度管权、用制度管人、用制度管事，从而实现各项管理的规范化、标准化、制度化。要抓好业务流程再造。根据公司发展战略，按照现代化管理要求，对现有业务流程进行系统梳理、改进、再造，逐步建立可持续的流程优化管理体系，全面提高生产效率、经营效率和管理效率。要抓好指标优化改善。通过对照先进指标，推进精细化管理，努力使公司主要经济技术指标达到行业平均水平或先进水平，一批企业生产经营指标成为同类型企业或所在区域内的标杆，企业经济效益得到明显提升。要抓好星级企业创建。以“创建星级发电企业”活动为载体，形成对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越的机制和氛围，推动企业管理不断迈上新台阶。
三是勇于改革创新，加强管理体制机制建设。
要完善三级管控体系。明确各级管理机构的功能定位和权责关系，实现权责利的统一，明确管理关系，提升管控效能，提高管理效率，优化、细化各级管理机构设置和权责分工，建立界面清晰、权责明确、布局合理、科学高效的三级管控体系，充分发挥各级管理机构的积极性和功能作用。要推进专业化改革。巩固和完善燃料管理体制创新，确保低价优质电煤的有效供应；深化运营体制改革；加强发电技术中心力量，稳步推进检修体制改革，积极开拓系统外、境外委托运营、检修项目；继续开展物资体制改革的研究，探讨物资统一规范管理模式。要创新选人用人机制、考核评价和激励约束机制。创新和完善用人用工机制，逐步推行岗位动态管理，组织开展竞聘上岗以及三项制度改革试点，进一步完善绩效考核指标体系、组织体系、方法体系和激励约束体系，建立投资回报责任制，更好地发挥绩效管理导向功能，有效调动广大干部员工的积极性和创造性，有力保证发展战略实施。
四是以提高能力改进作风为重点，加强领导班子建设。
领导班子和领导干部是贯彻落实科学发展观的关键。要坚持民主集中制原则，切实增强凝聚力。各级企业领导班子都要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求，建立健全决策程序和工作制度，增强按照规则和程序办事的意识，摆正个人在领导集体中的位置。要着眼扭亏增盈、调整结构中心任务，切实增强战斗力。今年集团公司扭亏增盈、调整结构的任务十分艰巨，各级企业领导班子必须打破常规，创造性地开展工作，展示形象，有所建树，力求突破，取得实效。要严格政治纪律，切实增强执行力。牢固树立全局“一盘棋”思想，树立大局意识，自觉把集团整体利益的最大化作为出发点和落脚点，坚决执行集团公司的发展战略和决策部署，确保政令畅通。要不断改进作风，切实增强带动力。各级领导干部要自觉改进思想作风、学风、领导作风、工作作风、生活作风，树立正确的利益观、权力观、业绩观、人生观，以优良作风团结带领广大干部职工推进科学发展。
五是适应发展要求，大力加强人才队伍建设。
建立新型市场化用人机制。制定实施科学的人才引进制度，面向社会招聘选拔引进急需或短缺的高技能、高素质人才，重点加大煤炭、金融、核电等专业紧缺人才的开发和引进力度。进一步拓宽用人视野，通过组织推荐、公开招聘、竞争上岗等多种方式选拔干部，实现在更宽更广的范围内选人用人。加大员工培训工作力度。以岗位能力培训为重点，完善相应的培训体系，加大教育培训力度，实现人才资源的充分开发和可持续发挥。着重加强年轻优秀人才的培养锻炼，有计划地安排和鼓励优秀年轻干部到边远地区企业或困难企业任职，在艰苦环境和复杂局面中锻炼成长、增长才干。注重加强领导干部和管理人员的多岗位锻炼。大力营造干事创业的良好氛围。努力构造创造愿望得到尊重、创造才能得到发挥、创造实践得到支持、创造成果得到肯定的环境和氛围，激发干部员工的工作热情和创造活力；持续塑造一支素质优良、数量充足、作风过硬、堪当重任的人才队伍；不断拓宽员工职业发展通道，为员工成长搭建平台，实现员工发展与企业发展相协调。
